Deutschland hinkt bei der Digitalisierung weiter hinterher. Soweit nichts Neues. Diesmal befasst sich das RND – RedaktionsNetzwerk Deutschland* mit der Digitalisierung im Mittelstand. In dem Artikel wird wieder gerne auf den Staat gerufen und ich kam in der letzten Nacht in einen gewissen Schreibflow, denn den Staat sehe nicht in der primären Verantwortung, wenn man seine Hausaufgaben nicht macht, wie eben die richtigen Voraussetzungen für eine Digitalisierung zu schaffen. Es werden z. B. die Bitkom und der Mittelstandsverband zitiert, dass es an mangelnden Ressourcen liegt oder mehr Förderprogramme benötigt werden, die zu viel Bürokratie und fehlende IT-Experten adressierten.
Das mag zum Teil sein, ist aber leider eine (zu) einfache Antwort auf eine komplexe Frage. Was man beobachten kann ist, dass deutsche Unternehmen sich deutlich schwerer tun als andere. Warum eigentlich?
Es sind primär die Unternehmen selbst. In meiner beruflichen Karriere habe ich nun für 15 verschiedene (internationale und regionale) Unternehmen (inkl. als externer Berater) jeweils mind. 6 Monate Vollzeit und mit mind. je drei Projekten gearbeitet (um zumindest einen gewissen Filter zu haben). Somit habe ich doch schon manchen Betrieb von Innen gesehen und aus meinen Erfahrungen heraus könnten z. B. eine Enterprise Architecture, einfach ein Loslassen bei Legacy-Systemen und ein Kulturwechsel helfen. Dazu aber Unten mehr.
Digitization vs. Digitalization – Digitalisierung „falsch“ gemacht
Das in meinen Augen größte Problem bei der (deutschen) Digitalisierung ist das Mindset der deutschen Unternehmen selbst. Man möchte häufig nicht einsehen, dass in der heutigen Zeit nicht mehr unbedingt das, was den Betrieb in der Vergangenheit erfolgreich machte, nicht mehr wesentlich zum unternehmerischen Erfolg in der Zukunft beitragen könnte.
Nehmen wir ein kleines Beispiel, welches primär leider nur mit englischen Begriffen funktioniert, da, zumindest im Deutschen, beides Digitalisierung bedeutet:
Digitization: Man nehme etwas Analoges und setzt es 1zu1 in Bits um. Z. B. hat man ein Formblatt und macht daraus ein beschreibbares PDF. Quasi „Raider heißt jetzt TWIX, sonst ändert sich nix“ (für die älteren Leser).
Digitalization: Das ist mehr, viel mehr. Hier ist es auch besser von einer Digitalen Transformation zu sprechen. Man konvertiert nicht einfach etwas von analog in digital, sondern schaut sich den kompletten Prozess an: Wie werden die Daten erhoben, welche Daten braucht man eigentlich, wie werden diese verwendet und wie speichert man diese überhaupt? Hier muss man sich den kompletten Prozess (inkl. Toolchain) anschauen und generell in Frage stellen. Das erfordert aber zunächst die Bereitschaft zum Wechsel und genau hier liegt in Deutschland das Problem: Man muss sich eingestehen dass etwas in Zukunft ggf. nicht mehr so funktioniert wie in der Vergangenheit oder vielleicht sogar Fehler in der Vergangenheit eingestehen.
Natürlich schreiben viele Unternehmen (und unsere politischen Instanzen) Digitalisierung ganz groß auf die Fahne, aber idR passiert eine Digitization – keine wirkliche Digitalization. „Muss ja auch reichen – dann müssen wir uns auch nicht zu sehr verbiegen“. Dies gilt aber auch bei der Einführung von ITIL, TOGAF, Scrum & Co: „ A bisserl geht scho, aber net zu viel, dann müssten wir ja was grundsätzlich ändern“. Dann lieber doch eine halbherzige Umsetzung damit man sagen kann „Aber wir machen doch [bitte Framework einsetzen]?!?“ Das Problem ist, dass dies von Oben oft so vorgelebt wird – warum sollte es sich also bei der Belegschaft anders verhalten?
Was den Unternehmen ganz klar bewusst werden muss ist, dass die Änderung kommen wird, die Frage ist nur, habe ich als Unternehmen diese dann noch in der Hand oder überrollt sie mich?
Wer als letztes lacht…?!?
Ein anderes großes Thema ist die (mittlerweile viel zu häufige) Einstellung: „Jetzt warten wir mal ab was die anderen machen und dann machen wir es besser.“ Ja, das sehen wir gerade bei der E-Mobilität. Läuft. Bzw. läuft jetzt vermehrt rückwärts. Was mit Nokia und Blackberry beim Aufkommen des Smartphones passierte, geschieht nun in Deutschland bei anderen Themen, ganz besonders bei der E-Mobilität, aber nicht nur da. Deutsche Unternehmen sind in vielen Bereichen mittlerweile viel zu starr, weil die Prozesse dahinter zu oft schlichtweg unzureichend sind (nicht sauber dokumentiert, viel zu komplex, widersprüchlich oder einfach nur für Audits vorhanden aber keiner hält sich dran). Aber gerade die Prozesse sind das A und O eines Unternehmens. Hier möchte ich gerne eine höhere Führungskraft zitieren, als ich mich mal nach einem Prozess erkundigte „Warum sollten wir (seine Abteilung) den Prozess aufzeichnen? Wir kennen ihn doch alle!“. Ja, schön, ihr vielleicht, es sollten aber vielleicht ein paar Personen mehr den Prozess kennen oder zumindest verstehen können.
F*ck it!
Auch ein ganz großes Thema ist die Angst zu scheitern. In anderen Ländern gibt es mittlerweile eine ausgeprägte Fuck-Up-Kultur mit entsprechenden Events wie Fuck-up-Nights. Dies kommt in Deutschland zwar auch, aber leider viel zu langsam. Scheitern ist hier generell etwas Schlechtes. Toll ist es sicherlich nicht, aber aus einem Scheitern kann man meist mehr lernen als wenn es klappt. Beim Scheitern ist oft eine genaue Analyse möglich, warum es nicht funktionierte. Bei einem Erfolg kann es auch Zufall sein, weil bestimmte Ereignisse nicht eintraten. In Deutschland diskutiert man viel zu wenig, um es am Ende doch nicht zu versuchen anstatt dass man es einfach mal ausprobiert. Dann sieht man wie weit man kommt.
Aber wir haben doch niemanden…
Eine Sau die man gerne durch das Dorf treibt ist der Fachkräftemangel. Ich wage zu behaupten, dass ein Unternehmen mit dem richtigen Mindset keinen Mangel kennt oder dort zumindest nicht so ausgeprägt ist, wie in anderen.
In bisher jedem Unternehmen habe ich Personen erlebt, die gut waren, teils richtig gut. Hat man auf sie gehört? Nein. Warum nicht? Man benötigt in Deutschland häufig eine gewisse Position, dass man auf sie hört bzw. ist die „Meldekette“ oft so lange, dass die relevanten Informationen nur noch verzerrt oder gar nicht bei den Entscheidern ankommen. Dann holt man leider viel zu oft externe Unterstützung. Aber als Berater (und ich spreche hier aus langjähriger Erfahrung) kann ich zu komplexen Themen oft nur oberflächlich Empfehlungen aussprechen (wie auch wenn ich das Unternehmen nicht in der Tiefe kenne?). Die beste Lösung ist hier eine externe Expertise stichpunktartig zur Unterstützung der vorhandenen Mitarbeitern einzusetzen oder gleich extern allumfassend reinzugehen, wobei ich persönlich auch das als riskant sehe, da nicht jede Beratung unbedingt zum Wohle ihrer Kunden agiert. Auf der einen Seiten wird teilweise viel Geld für externe Beratung ausgegeben, auf der anderen Seite durfte eine Fachkraft nicht mehr als 65.000€ verdienen. Sollte sie mehr verdienen, muss sie zwingend Führungskraft sein. Nein, das Beispiel habe ich nicht erfunden…
Zwar ist Ressourcenmangel ein Klassiker, aber WARUM haben einige Unternehmen den Mangel? Ein Primärgrund ist, weil oft viel zu viel Legacy, also Altlast, betrieben wird. Umso länger etwas Altes läuft, umso mehr Aufwand benötigt es – ist ja klar. Ob das jetzt ein Haus oder Auto ist, macht keinen großen Unterschied – oder eben veraltete Prozesse und Systeme. Da sind wir aber wieder beim Thema von Oben, dass man mal den Mut für Tabula rasa haben muss. Den haben leider die Wenigsten – es könnte ja etwas schief laufen. Da wird lieber immer noch länger den immer größer werdenden Rattenschwanz mitgeschliffen, denn dieser ist zumindest etwas besser kalkulierbar.
Was kann man machen?
Natürlich ist eine Änderung des Mindsets die größte Herausforderung, aber es gibt ein paar Beispiele die Unternehmen enorm helfen könnten
- Aufbau einer Enterprise Architecture
Dies ist besonders für Unternehmen ab einer vierstelligen Belegschaft relevant. Aber was macht eine EA? IT und Business sprechen oft eine unterschiedliche Sprache. Was eigentlich auch irgendwie logisch ist, denn beide haben einen völlig anderen Hintergrund und Ansichten. In kleineren Unternehmen mag das noch funktionieren, aber in größeren braucht es eine Art Dolmetscher. Diese Rolle hat die Enterprise Architecture. Während ein Architekt Häuser zeichnet, „zeichnet“ ein Enterprise Architect Geschäftsstrukturen: Geschäftsfähigkeiten (Business Capabilities), Domänen, Prozesse. Diese benötigen jeweils einen Owner (so wie die Transformation generell einen Owner benötigt) und werden miteinander vernetzt. Das ist die quasi die Sprache. Mit dieser Sprache kann man das Geschäft in IT übersetzen, also z. B. welcher Prozess durch welches System unterstützt wird, welche Daten wie verfügbar sind usw.. Zudem unterstützt die EA auch bei Strategien. Die EA aber weiter aufzuführen wären würde hier den Rahmen endgültig sprengen. Hierzu gibt es tolle Artikel aber auch Organisationen wie z. B. der Cross-Business-Architecture Lab e. V.
- Alte Zöpfe abschneiden
Never change a running system – mag sein, aber genau dieses wird irgendwann ein großes Problem. Wenn absehbar ist, dass ein System nicht mehr weiterentwickelt wird / werden kann, sollte man es schnellstmöglich fallen lassen und das in Form einer fixen Roadmap. Es wird früher oder später sowieso kommen, also lieber gleich. Einfach die Augen zu machen hilft hier nichts. Sollten bereits jetzt schon zu wenig Ressourcen dafür vorhanden sein, soll es dann später wie besser werden, wenn der Umstieg noch aufwändiger wird? Wo sollen dann die Ressourcen herkommen?
- Eine gesunde Fehlerkultur entwickeln
Wie schon erwähnt sind Fehler oft nicht etwas Negatives, sie sind einfach eine Erfahrung wie man etwas nicht mehr machen sollte. Unternehmen wie SpaceX haben ihre Entwicklung gerade durch eine gesunde Fehlerkultur massiv beschleunigt. Die Ergebnisse sollten den Meisten bekannt sein. Fehler sollten auch ein guter Anlass sein, die Prozesse sich noch einmal anzuschauen. Wie konnte es überhaupt dazu kommen?
- Mehr Pragmatismus, weniger Diskussion
Ich hab das Gefühl, dass gerade im Zuge der Digitalisierung die Entscheidungsbereitschaft zunehmend abnimmt. Lieber ein Meeting mit Diskussion und ein Follow-up und ein Follow-up vom Follow-up. Aber gefühlt stellen sich immer weniger Vorne hin und sagen „wir machen das jetzt so!“. Vielleicht auch weil die Fehlerkultur toxisch ist und daher der Mut fehlt. Keine (noch so gute) Diskussion kann einen Test oder Proof of Concept (Feldversuch) ersetzen. Man probiert es aus und hat dann eine Grundlage für weitere Planungen. Hat man aktuell keine Ressourcen für einen Test, braucht man auch nicht weiter diskutieren. Hier komme ich wieder zu meinem Lieblingsbeispiel: Bei einer Umfrage unter 306 Unternehmen in meiner Heimatstadt Kaufbeuren, Anfang des Jahres 2024, gaben allen Ernstes nur 34,9% der antwortenden Betriebe an, sich bis 2027 mit KI beschäftigen zu wollen, also 65% wollen das in den nächsten zwei Jahren NICHT. Da kann man nur den Kopf schütteln.
Aber sind das alles Themen, bei welchen man den Staat in der Verantwortung sieht? Mehr Förderprogramme & weniger Bürokratie? Oder sind das erst einmal die Hausaufgaben die gemacht werden müssen, bevor der Staat unter die Arme greifen sollte.
Auf den Staat hier zu hoffen ist in meinen Augen erst einmal der falsche Weg.
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